Структура и стратегия Vanguard

При создании Vanguard я ориентировался именно на эти преимущества для пайщиков взаимных фондов. Взаимная структура позволяет минимизировать операционные издержки, ставить интересы пайщиков во главу угла и ориентироваться на то, чтобы предлагать фонды, которые будут работать более предсказуемо, чем фонды конкурентов. Создание нами индексного фонда акций через несколько месяцев после начала нашей деятельности было первым из череды важных решений, принятых компанией для реализации данной стратегии.

В блоке 4.3 рассказана краткая история о том, как появилась Vanguard и насколько сложно было сформировать ее уникальную структуру. Но когда она была создана, компания заметно превзошла свои скромные первоначальные результаты. Начав с управления активами стоимостью немногим более 1 млрд долларов, она превратилась в крупнейшую в мире группу фондов и сегодня управляет активами на 1,8 трлн долларов. Вероятно, вас удивит (как удивляет и меня), почему сегодня, 37 лет спустя, Vanguard остается единственной группой истинно взаимных фондов в нашей стране.

Блок 4.3

Как создавалась компания Vanguard?

Когда в 1974 году мне пришла в голову идея создания новой компании по управлению фондами, явное преимущество истинно взаимной структуры было для меня очевидным. Сегодняшнее положение Vanguard как ведущей взаимной компании в мире, безусловно, подтверждает то, что описанная выше стратегия уже сама по себе принесла свои плоды и для пайщиков наших фондов, и для нашей компании в целом. «Стратегия соответствует структуре» – такой была моя формула, и она себя оправдала.

История создания Vanguard сложна и во многом определялась рыночными факторами. В 1969 году я был CEO филадельфийской Wellington Group – 11 родственных взаимных фондов под управлением Wellington Management Company, общий размер активов которой в то время составлял 2,3 млрд долларов. Основная доля в компании принадлежала ее исполнительному руководству, а часть находилась в публичной собственности в результате IPO, проведенного в 1960 году. (Сегодня компания находится в частном владении группы партнеров.) Несмотря на все тяготы, которые последовали за угасанием бума спекуляции, процветавшего в годы высокой биржевой активности, фондовый рынок вновь оживился на пути к историческим максимумам 1973 года. Компания процветала.

Ранее, в 1967 году, за счет «валюты», поступившей в распоряжение компании в результате IPO, Wellington Management приобрела бостонскую компанию, занимавшуюся инвестиционным консалтингом (Thorndike, Doran, Paine, and Lewis). Четверо партнеров TDP&L’s получили около 40 % голосующих акций в Wellington. TDP&L являлась управляющей компанией Ivest Fund – высокорискового фонда (давно не существующего), который в ту эпоху спекуляции демонстрировал одни из самых высоких показателей доходности в отрасли. Вскоре он стал основным генератором денежных потоков для группы Wellington.

Принцип фидуциарности

Несмотря на столь успешное слияние, я всерьез размышлял о том, действительно ли публичная собственность была оптимальной структурой собственности для пайщиков наших фондов, а также для конкурентного положения компании в отрасли. Ко мне пришло понимание того, что если мы не изменимся, то вряд ли станем лидерами отрасли. Выступая на годовом собрании партнеров компании в сентябре 1971 года, я говорил о возможности превращения во взаимную компанию. Свою речь я начал с цитаты из речи судьи Харлана Фиске Стоуна 1934 года:

«Большинство ошибок и неудач финансовой эпохи, близящейся к своему завершению, будет приписано несоблюдению принципа фидуциарности, заповеди столь же древней, как и Святое Писание: “Никто не может служить двум господам”... То, что многие лишь номинально являются доверительными управляющими и лишь в последнюю очередь учитывают интересы тех, чьими капиталами они управляют, свидетельствует о том, насколько мы игнорируем смысл этого принципа». Затем я выразил свое беспокойство, свое давнее предвзятое мнение: «С учетом всех обстоятельств профессиональным компаниям нежелательно иметь публичных акционеров. Действительно, вполне можно представить себе ситуации, при которых прессинг в отношении роста прибыли со стороны публичных акционеров будет противоречить этике ответственной работы профессиональной организации. Хотя в сфере управления капиталом есть элементы и бизнеса, и профессиональной деятельности, любые конфликты между ними в конечном итоге должны разрешаться в пользу клиентов». Затем я предположил, что такое урегулирование противоречий может быть достигнуто путем «превращения во взаимную компанию», то есть путем приобретения фондами управляющей компании. Я высказал идею, которая, несмотря на все преграды, станет реальностью всего пять лет спустя. Тогда, в 1974 году, мои слова о превращении компании во взаимную в конечном счете не разошлись с делом.

Новая модель бизнеса Wellington стала проседать в начале 1970х. По мере спада на рынке в 1973-1974 годах счастливое партнерство, сложившееся в результате слияния 1967 года, распалось. Я был уволен с должности CEO Wellington Management Company теми самыми управляющими капиталом, которые вместе со мной не оправдали доверия акционеров управляющей компании, а также пайщиков фондов. После моего увольнения я оставался на должности председателя самих фондов, которые имели во многом самостоятельные (и независимые) советы директоров, то есть традиционную отраслевую структуру.

Инновационное предложение

12 января 1974 года, еще до своего увольнения, я представил совету директоров фондов Wellington инновационное предложение: превратить фонды в истинно взаимные и работать под руководством собственной управляющей компании. Я открыто признал, что такой переход в статус взаимного является «беспрецедентным в индустрии взаимных фондов». Совет директоров фондов заинтересовался моим предложением и попросил меня исследовать эту возможность.

К 11 марта мой первый доклад был готов. Я предлагал несколько вариантов структуры, начиная с полного превращения во взаимную компанию. Конечной целью было «дать фондам соответствующую корпоративную, операционную и экономическую независимость» через создание структуры, которая была предусмотрена законом об инвестиционных компаниях 1940 года, но более не использовалась. «Проблема, стоящая перед нами, – как я прямо заявил, – заключается в том, является ли структура – столь традиционная, так долго считавшаяся общепринятой и подходящей для нашей юной индустрии, которая росла во времена менее жестких этических и законодательных стандартов, – действительно оптимальной на сегодняшний день и на будущее. Или же фонды должны получить больше контроля над своей судьбой, который выражается одним словом – независимость».

11 июня 1974 года, проведя детальный анализ, совет директоров вынес свое решение. Он отклонил предложение о полном превращении во взаимную компанию и проголосовал за «ограниченную интернализацию». То есть фонды должны были привлечь собственных руководителей и персонал; принять на себя ответственность за ведение административной и юридической деятельности, бухгалтерского учета, за ведение реестра акционеров, за мониторинг и оценку деятельности привлеченных компаний, оказывающих услуги в области инвестиционного консалтинга и продаж, которые по-прежнему будет оказывать Wellington Management Company.

Летом того же года совет директоров согласился с тем, что Wellington Management Company сохранит свое наименование (и это меня не удивило!). Следовательно, наша новая компания должна была быть названа по-другому. Поскольку Wellington Fund также сохранял за собой свое наименование, новой управляющей компании надо было найти новое имя.

В сентябре я предложил назвать ее Vanguard, и совет директоров после долгих дебатов утвердил это наименование. Vanguard Group была образована 24 сентября 1974 года. К 1 мая 1975 года SEC согласовала документацию, рассылаемую акционерам перед общим собранием, в состав которой было включено данное предложение. Пайщики фонда утвердили его, и Vanguard начала работать, предоставляя фондам свои услуги «по себестоимости».

Окончание процесса превращения во взаимную компанию

Поскольку фонды контролировали лишь одну из трех опор, на которых держится комплекс «операции / управление инвестициями / продажи» у меня появились новые мысли. Да, я одержал победу, но опасался, что она окажется сомнительной. Ограниченные полномочия не давали нам возможности участвовать в управлении активами и продажами, что лишало Vanguard должного контроля над своей судьбой. Почему? Потому что успех в индустрии фондов основывается не на том, насколько хорошо осуществляются административные функции в фонде, а на многих других аспектах. В частности, на том, какие виды фондов создаются, как происходит управление ими, достигается ли высокая доходность, как продвигаются фонды и продаются их паи. Нам дали одну треть «пирога» и, возможно, наименее важную с точки зрения реализации нашего видения. Я понял, что новая Vanguard должна взять под свой контроль все остальное.

Нам быстро удалось получить и вторую треть «пирога». Всего через несколько месяцев после начала деятельности компании совет директоров фондов одобрил создание первого в мире индексного фонда на основе индекса Standard & Poor’s 500. Фонд появился в конце 1975 года, а IPO было завершено в августе 1976-го. Прошло менее пяти лет с тех пор, как компания пришла в бизнес по управлению акциями, но уже к 1980 году мы стали управлять фондами облигаций и фондами денежного рынка Vanguard, а еще позднее – и активно управляемыми фондами (управление на основе количественных методов технического анализа, а не на фундаментальном анализе). Внешние консультанты – тридцать на сегодняшний день – продолжают контролировать многие активно управляемые фонды акций Vanguard, на долю которых сейчас приходится около 20 % активов компании (при общей сумме активов в 1,8 трлн долларов). 80 % фондов находится под управлением Vanguard, в том числе наши классические индексные фонды и большинство фондов облигаций, имеющих ярко выраженный индексный характер – четкие стандарты мониторинга, высокое качество, чрезвычайно широкую диверсификацию и самые низкие издержки.

9 февраля 1977 года, всего через пять месяцев после того, как IPO индексного фонда привело к переходу управления инвестициями к Vanguard, мы получили последнюю треть «пирога взаимных фондов». Фонды расторгли договоры с Wellington Management о продаже паев и отменили все соответствующие сборы. На следующий день Vanguard полностью изменил систему, перейдя от продаж, в которых преобладали интересы продавцов и взимались комиссии от сделки, к продажам, где доминировали уже интересы покупателей и комиссионные не взимались. Молодая компания стала полным комплексом взаимных фондов, управляла фондами и продажей паев, а также осуществляла управление большей частью своих активов. Мы были готовы идти новым беспрецедентным курсом – превращение во взаимную компанию было завершено. Vanguard начала свой путь к успеху.

Содержание

Далее